Narzędzia i modele efektywnej sprzedaży

Problem:

1. W wielu działach sprzedaży zdarza się, że motywy podejmowania określonych działań w zakresie modelu sprzedaży (np. uruchomienie nowego kanału sprzedaży, nowa ścieżka sprzedaży, zmiana segmentacji klientów, wprowadzenie nowych narzędzi sprzedażowych) nie są do końca jasne.
2. Bez wiedzy na temat etapu rozwoju, na którym obecnie jesteśmy, trudno przewidywać i zarządzać ze świadomością tego, gdzie dane rozwiązanie czy narzędzie ma doprowadzić organizację.
3. Tym samym w wielu ważnych elementach rozwoju organizacji sprzedażowej nie podejmuje się działań wyprzedzających lub standaryzujących, tracąc sporo czasu na działania ad hoc.

Działanie – co zawiera?:

1. Model składa się z ankiety, w której koncentrujemy się na pytaniach o kilka najważniejszych czynników modelu sprzedaży (np. rynek klientów, kanały dystrybucji, propozycja wartości) oraz stopień natężenia danego czynnika.
2. Ankieta może być przeprowadzona na poziomie wstępnym (8-10 pytań, tzw. wstępny quiz) oraz rozbudowanym – jako szczegółowa diagnostyka działu sprzedaży, po kilka pytań do danego obszaru. Jest wówczas najlepszym punktem wyjścia.
3. Model wraz z ankietą udostępniany jest w prostej i wygodnej formie poprzez specjalny moduł dedykowany w SalesTrackerze – wystarczy wejść i zalogować się na www….
4. Jego wypełnienie zajmuje ok 15-20 minut, a wyniki są widoczne od razu po wypełnieniu ankiety.
5. Do wyników jest dodawany komentarz dotyczący tak obecnej analizy sytuacji, jak i zaleceń oraz narzędzi na przyszłość.

Korzyści:

1. Powrót do podstaw, gdzie zespół sprzedaży i zarządzający przedyskutowują podstawowe zasady (tzw. pryncypia) i założenia modelu sprzedaży. Efektem jest zrozumienie i spójność w zespole sprzedażowym.
2. Diagnostyka i pełna świadomość mocnych i słabych stron organizacji sprzedażowej – udzielając odpowiedzi na pytania, przedstawiciel firmy diagnozuje swój obecny oraz pożądany (docelowy) stan w kilku krytycznych obszarach zarządzania sprzedażą.
3. Niespójność i rozchwianie – w przypadku, gdy ankieta będzie wypełniana przez różne poziomy w organizacji (przedstawiciel, kierownicy, managerowie, dyrektorzy) będzie można zobaczyć pełen przekrój sytuacji oraz oczekiwań. Pozwoli to określić konieczne kroki do poprawy spójności i efektywności.
4. Na podstawie wyników ankiety zarządzający mogą przeanalizować oraz na nowo uzgodnić priorytety i plan działań w najbardziej krytycznych elementach modelu sprzedaży.
5. Wspólna sesja dla omówienia wyników ankiety może zwiększyć zrozumienie, dookreślenie i priorytetyzację celów, jak i kierunku rozwoju konkurencyjności organizacji sprzedażowej.

Problem:

1. Często zarządzający i zespoły handlowe mają różne kierunki myślenia i rozumienia podstawowych założeń i celów dla sprzedaży (np. kim jesteśmy jako organizacja sprzedażowa; jakie wartości wnosimy na rynek; dlaczego klienci mają nas wybrać; jakich ludzi, metod pracy, narzędzi potrzebujemy, aby realizować nasze cele).
2. Brak jasnej „wizytówki” i „mapy” działań powoduje, że zbyt dużo czasu traci się na wyjaśnianie, analizowanie, uzgadnianie.
3. Brak jasnych wytycznych powoduje, że bez względu na kierunek i przebieg działań, wszystko będzie celem i priorytetem.
4. Tym samym może istnieć niebezpieczeństwo dekoncentracji i przymykania oka na niską jakość działań (np. sprzedawcy nie wiedzą, dlaczego dany element, jak notatka po spotkaniu, jest ważny, a zarządzającym wydaje się, że dany element mają lub nie jest im potrzebny).

Działanie – co zawiera?:

1. To proste i wygodne narzędzie (wzorzec, formatka).
2. Jest przeznaczone dla zarządzających i zespołu sprzedażowego.
3. Pozwala pokazać na jednej stronie główne elementy modelu sprzedaży.
4. Model jest opisany za pomocą 13 zmiennych składających się na pełen obraz strategii sprzedaży.
5. Pierwsze wypełnienie jest najtrudniejsze, z reguły wymaga wyjaśnienia, dyskusji, uspójnienia nazewnictwa.
6. Raz wypełniony dokument (narzędzie) stanowi podstawę do dalszych zmian.
7. Wypełnianie dokumentu powinno być prowadzone lub zweryfikowane z zespołem zarządzających sprzedażą (np. warsztaty).

Korzyści:

1. Dział sprzedaży i zarządzający dostają zarys strategii w pigułce.
2. Pomaga polepszyć zrozumienie i świadomość modelu sprzedaży w firmie i dziale sprzedaży.
3. Koncentruje zespół na krytycznych i kluczowych obszarach w zarządzaniu sprzedażą.
4. Pozwala na wyłapanie braku strategii lub propozycji wartości.
5. Jest podstawą do uzgodnienia (w omówionych obszarach) planu konkretnych inicjatyw.
6. Tworzy spójny model, wokół którego pracuje organizacja sprzedażowa.

Problem:

1. Brak spisanej strategii lub modelu sprzedaży powoduje, że w trakcie dyskusji zmianom ulega punkt widzenia, ale także cele, punkty nacisku.
2. Tym samym nawet co tydzień mogą zmieniać się kierunki rozwoju i pracy działu sprzedaży.
3. Sprawne organizacje sprzedażowe poświęcają sporo czasu na przedyskutowanie strategii jako spojrzenia w przyszłość i równie wiele na plan działań operacyjnych jej wdrażania. Bez tego nie wiadomo, co i dlaczego powinno być w firmie ważne, a co pilne, po co daną rzecz robimy i gdzie to ma nas prowadzić.

Działanie – co zawiera?:

1. Podstawą dla tego dokumentu jest wypełniona z zarządzającymi canva.
2. Skupia się na:
a) głębszej diagnozie poszczególnych elementów modelu sprzedaży;
b) opisaniu kierunków budowy przewagi konkurencyjnej w każdym z tych elementów;
c) opisaniu działań i inicjatyw w każdym z elementów wraz z harmonogramem, odpowiedzialnością i szacunkami wpływu na wyniki sprzedażowe.
3. Z reguły jego wypełnianie odbywa się podczas indywidualnych wywiadów i sesji strategicznej dla zarządów i zarządzających sprzedażą.

Korzyści:

1. Porządkuje i priorytetyzuje model sprzedaży.
2. Nadaje konkretne kierunki budowy przewagi rynkowej w każdym z ważnych obszarów.
3. Stanowi „drogowskaz” i szczegółową mapę działań dla zespołu zarządzającego sprzedażą.
4. Jest podstawą wewnętrznej komunikacji, stawiania i rozliczania celów.
5. Jest dokumentem referencyjnym do dalszych zmian.

Problem:

1. Brak zrozumienia myśli, uczuć i motywów decyzji podejmowanych przez klienta podczas pracy ze sprzedażą skutkuje dużą liczbą źle przygotowanych działań, które mogą trafiać w oczekiwania klienta tylko w niewielkiej części, tym samym obniżając satysfakcję ze współpracy.
2. Bez spisanych procesów nie wiadomo, z czego wynikają takie, a nie inne zachowania klienta.
3. Handlowcy i managerowie ponaglają siebie wzajemnie, mogą mieć pretensje, że coś nie zostało zrobione, że klient się tak, a nie inaczej zachował. Nie mają przy tym pewności, czy inna aktywność byłaby skuteczniejsza.

Działanie – co zawiera?:

1. To zwizualizowane etapy procesu zakupowego lub działań klienta – mapa.
2. Zawiera opisane poszczególne etapy procesu zakupowego klienta (lub drogi klienta w pracy z firmą).
3. Dodatkowo zawiera opisy uczuć, myśli i doświadczeń klienta z poszczególnych etapów wraz z elementami krytycznymi dla jego decyzji.
4. Stanowi pierwszy punkt projektowania procesów sprzedażowych.
5. Ze względu na łatwość i szybkość tworzenia może być wstępem do przygotowania bardziej rozbudowanego narzędzia (specjalistycznych map podróży klienta oraz dalszych badań i insightów klienckich).

Korzyści:

1. Tworzy jasną, opisaną i zwizualizowaną mapę podróży klienta.
2. Wskazuje krytyczne elementy w pracy z klientem.
3. Wskazuje elementy, na których warto się skoncentrować przy projektowaniu procesów sprzedaży i pracy działu sprzedaży (w tym zarządzaniu doświadczeniem klienta).
4. Ukierunkowuje organizację – sprzedawcy, managerowie, dyrektorzy – na pracę nad ważnymi z punktu widzenia klienta etapami i aktywnościami.
5. Pozwala ustalić standardy i mierniki, aby podnieść satysfakcję klienta.
6. Pozwala przygotować zestaw informacji i narzędzi, które pomogą w poprawie zadowolenia klientów.

Problem:

1. Wiele nieporozumień wynika z niedopasowania argumentacji, sposobów komunikacji, pracy i negocjacji do typu osoby (segmentu psychograficznego) i szczebla u klienta. Przykładowo, jeśli przedstawiciel klienta jest skoncentrowany na konkretach i liczbach, a propozycja tego nie zapewnia, ryzyko fiaska negocjacji jest duże. Z kolei jeśli przedstawiciel klienta ma również ważne dla siebie cele i potrzeby z danej oferty, np. wynegocjowanie najlepszych warunków, a sprzedawca tego w porę nie zrozumie, to obie strony mogą stracić mnóstwo czasu na bezproduktywne rozmowy.

Działanie – co zawiera?:

1. Polega na analizie i wyodrębnieniu w procesach zakupowych lub działaniach klientów głównych ról tak bezpośrednich, jak i pośrednich uczestników procesu.
2. Skupia się na opisaniu w metodyczny i wizualny sposób (formatki) poszczególnych charakterystyk tych ról, np. cech demograficznych czy psychologicznych, które mogą być przydatne do optymalizacji procesów sprzedaży oraz modelowania aktywności i działań działów sprzedaży
3. Odbywa się najczęściej w sposób warsztatowy, dzięki czemu wydobywanych jest wiele cennych uwag i informacji z doświadczeń zespołów sprzedażowych.

Korzyści:

1. Porządkuje i opisuje całościowy obraz najważniejszych osób (segmentów) zaangażowanych w procesie pracy klient-sprzedawca.
2. Pozwala na przygotowanie obszarów dla szkoleń i scenariuszy pracy z klientem.
3. Ukierunkowuje działy sprzedaży na podwyższenie skuteczności sprzedaży.
4. Daje zespołowi sprzedaży konkretne narzędzia i sposoby do pracy z klientami – dostosowane do stylu klienta.
5. Zapewnia zwiększenie satysfakcji i użyteczności z pracy sprzedawcy (managera) dla klienta.
6. Buduje silniejsze relacje, zwiększa lojalność klientów na podstawie lepszego zrozumienia wzajemnych potrzeb i interakcji.

Problem:

1. Wiele działów sprzedaży zbyt szybko poświęca marże i upusty dla zadowolenia klientów. Odpowiedni balans pomiędzy ceną a wartościami, które klient nabywa w produkcie lub usłudze i które można mu wytłumaczyć, stanowi ważną drogę do budowy satysfakcji klienta.
2. Wcześniejsze opisanie wartości i punktów konkurencji powoduje, że organizacja sprzedażowa koncentruje się na dostarczaniu odpowiednich wartości za optymalną cenę, a handlowcy i managerowie rozumieją to i potrafią do tego przekonać klienta, stosując kontrolowaną politykę zarządzania ceną.

Działanie – co zawiera?:

1. Wspólne przygotowanie, dyskusja i wypełnienie mapy wartości – czym firma i dział sprzedaży konkurują obecnie, a czym chcą wygrywać u klientów w przyszłości.
2. Pozwala na wybranie czynników bezpośredniej i pośredniej konkurencji wraz z odniesieniem do tworzenia wartości u klienta.
3. Analiza dotyczy również porównania z 3-5 głównych konkurentów.
4. Opisanie czynników konkurencji (budowy wartości), przygotowanie opisu konkretnych inicjatyw i zmian wraz z oceną ich kosztów i korzyści z wykonania oraz planu alternatywnego.

Korzyści:

1. Pozwala zespołom sprzedaży i zarządzającym ujednolicić myślenie o budowie wartości i przewag na tle konkurencji.
2. Wskazuje na priorytety rozwojowe w organizacji – jakie obszary przewagi rozwijać i w jaki sposób.
3. Przekłada rozwój danych przewag na konkretny plany działań (wpływ na wynik biznesowe i łatwość wdrożenia), np. jeśli chcemy konkurować tylko ceną, szukamy modeli wrażliwości cenowej u klientów, segmentujemy pod to klientów, budujemy dział analiz rynkowych, aby stale obserwować ceny konkurencji.
4. Ukierunkowuje na stałe poszukiwanie wyróżników i konkurowanie.

Problem:

1. Wielu sprzedawców i managerów pracuje z klientami w całkowicie różny sposób. Tym samym różne są standardy wykonania usługi i pracy z klientem. Brak jest jasnych czynności, mierników i standardów. Klient nie wie do końca, na co może liczyć i dlaczego, gdyż często „zamienieniu” ulegają takie elementy, jak wysłanie uzgodnionych materiałów, przygotowanie poprawionej oferty, kontakt z informacją zwrotną oczekiwaną przez klienta.
2. Zdarza się, że organizacje sprzedażowe mają bardzo skomplikowane procesy sprzedaży, które od lat nie były upraszczane, zamiast tego rozbudowano je o kolejne punkty, wynikające z różnych wyższych konieczności (prawo, system, inne działy). Tym samym klientowi coraz trudniej zrozumieć, dlaczego inni mogą to robić szybciej i prościej. Bez określenia wartości, jaką to klientowi daje, trudno obronić niektóre wieloletnie „nawarstwienia”.
3. Praca w tak rozbudowanym procesowo środowisku powoduje frustrację sprzedawców czy managerów frontowych, mających świadomość, że dobra konkurencja pracuje inaczej.

Działanie – co zawiera?:

1. Identyfikuje się i przygotowuje uproszczoną mapę głównych procesów sprzedażowych (np. proces sprzedaży produktu lub usługi klientowi, proces pracy managera z zespołem sprzedażowym, proces pracy Key Account Managera).
2. Dalej opisuje się poszczególne etapy poprzez podział na konkretne aktywności (czynności), ich mierniki i standardy oraz przypisanie obiektów (dokumentów) do każdej z aktywności.
3. Dodatkowo wykonuje się priorytetyzację aktywności pod kątem tworzenia lub braku tworzenia użyteczności wartości dla klienta i firmy.
4. Na koniec na bazie ww. informacji projektuje się nowe procesy sprzedażowe o większej użyteczności dla klientów i firmy (różnych od obecnie istniejących), zwracając uwagę na takie elementy, jak szybkość, prostota, wartości, koszty.
5. Etapy i aktywności są modelowane i przekładane na elementy SalesTrackera tak, aby system był narzędziem wspierającym zarządzanie tym elementem.

Korzyści:

1. Pozwala na pełne zrozumienie, jak obecnie wygląda proces (procesy) sprzedażowy, które etapy i czynności generują wartości dla klienta i firmy, a co jest marnotrawstwem.
2. Określa, kto i za co odpowiada, jak mierzyć pracę i jak ją optymalizować.
3. Daje jasny obraz ról i właścicielstwa procesów (wiadomo, do kogo się zwrócić w razie problemów) oraz wymaganych standardów pracy i odpowiedzialności.
4. Pozwala na wcześniejsze przewidywanie i eliminację konfliktów.
5. Wprowadza ujednolicony język komunikacji dla działu sprzedaży.
6. Umożliwia skupienie się na aktywnościach i takie ich ustalenie, aby jak najlepiej oferować wartość klientowi.
7. Jest punktem wyjścia do stworzenia modelu pracy działu handlowego.
8. Wprowadza mierzalne parametry i standardy pracy.

Problem:

1. Klienci postrzegają firmę jako jeden twór niezależnie od tego, jaki sprzedawca czy manager z nimi pracuje.
2. Tym samym oczekują, że każdy z handlowców i managerów pracuje w podobnym wysokim standardzie, starając się w jednolity, profesjonalny sposób zapewnić serwis na najwyższym poziomie.
3. Duże rotacje w działach handlowych, promocje, naciski na plany dodatkowo powodują konieczność rozpoczęcia pracy od procesów sprzedażowych.
4. Przedyskutowane i spisane procesy stają się swoistą „biblią” sprzedaży w dziale handlowym zapewniając spójność i standardy.

Działanie – co zawiera?:

1. Rozpisanie pracy odpowiedniej roli w dziale handlowym na poszczególne etapy i aktywności.
2. Sprawdzenie, co należy wyeliminować, zmienić, utrzymać, rozbudować pod kątem efektywności i wartości oferowanej klientom przez daną rolę.
3. Zaprojektowanie nowego modelu pracy i wsparcia systemowego dla konkretnej roli.
4. Przyjęcie mierników i standardów pracy dla danej roli.
5. Zdefiniowanie wzorców i formatów (np. dokumenty, raporty), z którą dana rola pracuje.
6. Zaprojektowanie typowego dnia, tygodnia, miesiąca pracy w danej roli w kontekście sprawdzenia efektywności działań (aktywności).
7. Stanowi podstawę do nowego opisu stanowisk.
8. Rozpisanie pracy managera na poszczególne etapy i aktywności.
9. Sprawdzenie, co należy wyeliminować, zmienić, utrzymać, rozbudować pod kątem efektywności i wartości.
10. Zaprojektowanie nowego modelu pracy i wsparcia systemowego dla działu sprzedaży w SalesTrackerze.

Korzyści:

1. Zrozumienie procesu, etapów i aktywności przez uczestników procesu – role i szczeble kierowania.
2. Uproszczenie procesu i działań do najbardziej krytycznych i niosących wartość tak dla klientów, jak i firmy.
3. Opomiarowanie i ustalenie reguł na etapach i aktywnościach w celu stworzenia jasnych standardów pracy i modelu pracy.
4. Stworzenie podręcznika dla każdej z ról, dzięki temu łatwiej jest uczyć nowe osoby konkretnych aktywności i standardów.

Problem:

1. Każda z osób pracujących w dziale sprzedaży powinna mieć wspólny standard opisu stanowiska, aby zapewnić czytelność ról, wymagań oraz oczekiwanych (nagradzanych) zachowań i działań.
2. Odpowiednio przygotowany dokument jest przewodnikiem do zachowań akceptowalnych i nieakceptowalnych przez organizację i dział sprzedaży.
3. Zbyt wiele ogólnych lub niejasnych sformułowań może podlegać różnorakiej interpretacji przez poszczególne osoby w dziale sprzedaży, co prowadzić może do braku obiektywizmu czy nadużywania wewnętrznych kodeksów etycznych sprzedaży.
4. Niedokładnie opisana rola może powodować nieokreślone zasady rekrutacji i selekcji, a to z kolei może wpływać na niższą jakość kandydatów, jak i płynne, tzw. minimalne wymagania, które powinni spełniać.

Działanie – co zawiera?:

1. Punktem wyjścia jest ogólne zaprojektowanie i opisanie roli lub stanowiska, czyli tzw. istoty roli w dziale.
2. Z tego wynikają dalsze konkretne punkty do uzupełnienia w modelowej formatce opisu stanowisk.
3. Dobrze zaprojektowane i opisane stanowisko w dziale sprzedaży jest definiowane przez kilka elementów dotyczących istoty stanowiska w firmie, celów, sposobów działania, kompetencji, wiedzy i umiejętności.

Korzyści:

1. Standaryzuje procesy rekrutacji i selekcji, wskazując na krytyczne czynniki sukcesu.
2. Daje jednolity wzorzec w dziale sprzedaży opisów stanowisk.
3. Wskazuje zachowania i standardy akceptowalne i pożądane przez organizację i dział dla każdej z ról.
4. Porządkuje wzorce i mierniki oceny danej roli.

Problem:

1. Niespójne i źle dobrane cele oraz ich mierniki są bardzo często źródłem wielu poważnych problemów dla form i działów sprzedaży.
2. Cele, na które nie ma się wpływu, są sprzeczne, zawyżone lub zaniżone, zmuszają często do „kreatywnej” pracy, która nie przynosi jakości i wartości dla klientów.

Działanie – co zawiera?:

1. Spisanie głównych celów działu handlowego (m.in. wzrost, rentowność, klienckie, ilościowe i jakościowe) oraz dyskusja nad nimi.
2. Kaskadowanie celów na mierzalne elementy pracy w roli.
3. Przypisanie miar i wartości do każdego z mierzonych elementów.
4. Utworzenie wewnętrznych benchmarków danych miar.
5. Sprawdzenie, czy faktycznie przygotowany model działa – cele są jasne, wykonalne, mierzalne itd., a proces ich stawiania –obiektywny.
6. Wypełnienie wzorca karty celów.
7. Przeniesienie zaprojektowanych elementów na rozwiązania systemowe w SalesTrackerze tak, aby system stał się narzędziem wspierającym zarządzanie tym elementem.

Korzyści:

1. Przełożenie celów na aktywności i mierniki dla ról w dziale handlowym – motywacja, ambicje, standardy.
2. Określenie mierników i zakresów oczekiwanych wyników.
3. Ujednolicenie kart celów i zarządzania przez wyniki.
4. Walidacja, czy dana rola w firmie jest w stanie wykonać określone czynności, aby uzyskać zaplanowane wyniki.

Problem:

1. Duże organizacje powinny mieć całościowy model pracy swoich jednostek terenowych. Tym samym bez względu na to, czy klient, sprzedawca, manager pracuje w Gdańsku, Warszawie czy Krakowie, jeśli firma ma tam oddziały, to w każdym modelu są te same stałe „elementy gry” – spotkania, plany prac, wzory raportów, spotkania informacyjne, szkolenia itd.

Działanie – co zawiera?:

1. Dyskusja i określenie elementów standardu do opisania (spotkania, raporty itd.).
2. Przygotowanie wzorca lub matrycy do opisu poszczególnych elementów.
3. Wypracowanie w zespołach poszczególnych opisów standardów w danym elemencie, np. standard cotygodniowego spotkania informacyjnego w oddziale.
4. Walidacja, na ile opisany element tworzy wartość, jest spójny i łatwy do zastosowania.

Korzyści:

1. Jednolity standard pracy działu sprzedaży wielooddziałowego.
2. Opisane główne elementy pracy oddziału.
3. Poprawienie jakości pracy całej organizacji sprzedażowej.
4. Możliwość budowania i zarządzania standardami pracy wielooddziałowych organizacji.

Problem:

1. Zbyt małą wagę przykłada się do opisania i stosowania na co dzień tzw. minimalnych kompetencji danej roli w zespole sprzedażowym. Tym samym nie zwraca się uwagi na niedociągnięcia i odchylenia, a korygujące zachowania przełożonych albo szkolenia mogą być znacznie spóźnione wobec niekorzystnych zachowań ról.
2. Równocześnie brak takiego opisu powoduje, że nie do końca wiadomo, jaki jest preferowany (docelowy) model sprzedawcy, managera czy innego pracownika w dziale sprzedaży – na czym powinna opierać się jego praca (umiejętności). Stąd wiele programów szkoleniowych nie odpowiada praktycznym celom organizacji.

Działanie – co zawiera?:

1. Przygotowanie i opisanie podstawowych kompetencji do wykonywania roli w dziale sprzedaży poprzez trzy ich rodzaje:
a) Kompetencje osobiste,
b) Kompetencje biznesowe,
c) Kompetencje sprzedażowe lub menedżerskie.

Korzyści:

1. Jednolity, spójny model kompetencji i ich opis dla danego stanowiska.
2. Próba opisania ich natężenia – jaki poziom kompetencji jest potrzebny na danym stanowisku w dziale handlowym.
3. Świadomość uczestników ról – gdzie są i co jest im potrzebne w rozwoju kompetencji w firmie (szkolenia, coaching, mentoring, praca własna itd.).

Problem:

1. Wiele większych organizacji sprzedażowych nie do końca zdaje sobie sprawę z zagrożeń związanych ze starzeniem się sieci sprzedaży.
2. Nie przygotowują się do tego systemowo, licząc na to, że luka międzypokoleniowa zapełni się sama, a sukcesorzy w rodzinie przejmą rodzinne biznesy.
3. Często organizacja nie wie, jakie ryzyka i koszty niesie niezdiagnozowany stan przygotowania do sukcesji.

Działanie – co zawiera?:

1. Opisanie elementów planu sukcesji w organizacji sprzedażowej.
2. Przeprowadzenie audytu ryzyka sukcesyjnego w dziale sprzedaży i mapy ryzyka sukcesyjnego wraz z rekomendacjami działań.
3. Nakreślenie z zarządzającymi planu działań wdrażających planowe zarządzanie sukcesją międzypokoleniową w dziale sprzedaży.
4. Przygotowanie krytycznych elementów sukcesji: profile sukcesorów, materiały szkoleniowe i do intranetu o skutecznym zarządzaniu sukcesją, audyt sukcesji.

Korzyści:

1. Wcześniejsze określenie luki i kosztów sukcesji w dziale sprzedaży (sprzedawcy, partnerzy biznesowi).
2. Przygotowanie ramowego programu zarządzania sukcesją w dziale sprzedaży.
3. Wdrożenie zarządzania sukcesją w dziale handlowym jako metodycznego podejścia do utrzymania wysokiej jakości sieci sprzedaży.

Problem:

1. Zarządzającym i działom sprzedaży często brakuje czasu na metodyczne zarządzanie projektami (np. struktura i zakres projektu, struktura i role w projekcie, harmonogram, macierz ryzyka projektowego, mapa interesariuszy itd.).
2. Uporządkowane do zarządzania projektem w sprzedaży narzędzia, w tym podstawowe formatki do prowadzenia projektów, zwiększają skuteczności i terminowość projektów.
3. Wprowadzenie standardowych narzędzi powoduje lepszą komunikację i czytelność prowadzenia projektu.

Działanie – co zawiera?:

1. Udostępnienie przygotowanego w systemie SalesTracker repozytorium głównych elementów projektu w postaci prostych formatek do wypełnienia.

Korzyści:

1. Pozwala skuteczniej i szybciej prowadzić projekty w dziale sprzedaży.
2. Uczy jednolitych standardów.

Problem:

1. Często działy sprzedaży w niepełny sposób wykorzystują możliwości komunikacyjne zbierania opinii lub angażowania pracowników działów sprzedaży.
2. Tym samym ginie wiele cennych, pomysłów, opinii lub sygnałów od sprzedaży, które mogłoby pomóc w usprawnianiu produktu, serwisu, działań dla klientów.

Działanie – co zawiera?:

1. Wypracowanie i przygotowanie zasad zbierania informacji z terenu ankiety: stałe, ad hoc, celowe.
2. Przygotowanie sposobu pracy z wynikami.
3. Przeniesienie zaprojektowanych elementów na rozwiązania systemowe w SalesTrackerze tak, aby system stał się narzędziem wspierającym zarządzanie tym elementem.
4. Uruchomienie pilotażowej ankiety i zarządzanie wnioskami.

Korzyści:

1. Pozwala na zbudowanie modelu skutecznej komunikacji działu handlowego w ważnych dla organizacji kwestiach oraz przygotowanie systemu zbierania informacji – „głosu sprzedaży” w sposób planowy i systemowy.
2. Wdrożenie sposobu zarządzania pomysłami i informacji zwrotnej do zespołu sprzedażowego

Problem:

1. Dane klienckie są jednym z najważniejszych zasobów organizacji. Od wypracowania modelu danych (zakres informacji) oraz jakości zbierania i zarządzania danymi będzie zależało pełne wykorzystanie tych danych zarówno do prostych analiz, jak i większych modeli klienckich.
2. Brak reguł i zasad zbierania danych, zbudowania odpowiedniego modelu danych może skutkować wprowadzaniem niepełnych lub nieprawdziwych danych, których czyszczenie i zarządzanie będzie bardzo kosztowne.
3. Sprzedawcy i zarządzający powinni rozumieć, jakie korzyści i konsekwencje wynikają ww. obszarze, aby świadomie w tym uczestniczyć.

Działanie – co zawiera?:

1. Uzgodnienie, zdefiniowanie i opisanie modelu danych klienckich wraz z celami, do jakich będziemy chcieli dzisiaj i w przyszłości używać danych.
2. Przygotowanie wytycznych w zakresie polityki danych klienckich – po co, w jakim zakresie, jakie dane klientów będziemy zbierali i przetwarzali.
3. Przeniesienie zaprojektowanych elementów na rozwiązania systemowe w SalesTrackerze tak, aby system stał się narzędziem wspierającym zarządzanie tym elementem.

Korzyści:

1. Uzgodnienie zakresu kartoteki klienta.
2. Wypracowanie polityki zarządzania danymi klienta.
3. Przygotowanie pierwszych prostych modeli danych i ich wykorzystania.

Problem:

1. Polityka cenowa jest ważną kwestią, determinującą skuteczność sprzedaży.
2. Źle zaprojektowane ceny podstawowe, zasady upustów i rabatów mogą powodować erozję marż i niską rentowność.
3. Dodatkowo mogą przyzwyczajać dział sprzedaży do silnej koncentracji na zarządzaniu ceną w negocjacjach z klientami, a nie na równoważeniu tego wartością produktu, serwisu czy wartościami dodanymi.
4. Złe nawyki w dziale sprzedaży mogą zupełnie zablokować rozwój nowych usług czy produktów, sprowadzając całą pracę z klientem do targowania się o cenę.

Działanie – co zawiera?:

1. Analiza stanu obecnego w zakresie rentowności sprzedaży, 80/20, analiza grup rentownościowych klientów, sprzedawców, produktów.
2. Zaprojektowanie drzewka rentownego wzrostu w sprzedaży – w jaki sposób i jakimi elementami dział sprzedaży, manager czy handlowiec może budować obrót i rentowności – model i reguły.
3. Przygotowanie wniosków z analiz i zaprojektowanie zasad polityki cenowej – ceny podstawowe, rabaty i upusty oraz połączenie ich z systemem motywacyjnym dla działu sprzedaży.
4. Przeniesienie zaprojektowanych elementów na rozwiązania systemowe w SalesTrackerze tak, aby system stał się narzędziem wspierającym zarządzanie tym elementem.
5. Testowanie i wdrożenie do zarządzania.

Korzyści:

1. Zrozumienie celów rentownościowych w dziale sprzedaży i nośników przychodu oraz nośników rentowności – rozbicie celów na odpowiednie nośniki.
2. Przygotowanie zaleceń operacyjnych dla działu sprzedaży w zakresie budowy rentownego wzrostu.
3. Analiza danych z SalesTrackera w celu potwierdzenia wyników i najlepszych sposobów zarządzania rentownym wzrostem.

Problem:

1. W wielu organizacjach sprzedażowych nie ma żadnych reguł zarządzania terytorium, tym samym obowiązuje zasada „kto pierwszy, ten lepszy” – co powoduje konieczność posiadania centralnej bazy zgłoszeń do kontroli i zarządzania konfliktami o klientów z różnych kanałów dystrybucji.
2. Klienci nie chcą być wikłani w konflikty wewnętrzne ani być podmiotami dyskusji, mimo że często płyną od nich sprzeczne informacje co do preferowanego partnera w negocjacjach.
3. Często również brak reguł w zarządzaniu terytorium powoduje nieefektywne planowanie i luki wysycenia sprzedawcami, co jest istotne ze względu na potencjał terytoriów sprzedażowych.

Działanie – co zawiera?:

1. Określenie mapy i analizy potencjału rynkowego do sprzedaży usług i produktów firmy – na bazie geolokalizacji lub innych narzędzi (np. z agencji badawczych, firm analityki rynkowej, bazodanowej).
2. Przygotowanie modelu pracy handlowca czy managera na określonym terytorium z wykorzystaniem geolokalizacji i uzgodnionego procesu zarządzania leadami.
3. Przeniesienie zaprojektowanych elementów na rozwiązania systemowe w SalesTrackerze tak, aby system stał się narzędziem wspierającym zarządzanie tym elementem.

Korzyści:

1. Jasne zasady pracy handlowca i zespołu sprzedażowego.
2. Przygotowanie mapy potencjału rynkowego.
3. Przygotowanie zasad zarządzania leadami w oparciu o geolokalizację.

Problem:

1. Wiele organizacji sprzedażowych nie tworzy systemowych rozwiązań do analizy podglądania konkurencji na bazie informacji z terenu od handlowców.
2. Tym samy tracą bezpowrotnie okazję do przyglądania się i wyłapywania rozwiązań w zakresie produktu, serwisu, marketingu, sprzedaży i technologii.
3. Mając fragmentaryczną wiedzę o konkurencji, nie są w stanie systemowo śledzić poczynań konkurentów, reagować w zorganizowany sposób na informacje o konkurencji, przygotowywać wyprzedzających rozwiązań oraz zachowań w działach sprzedaży. To kończy się niestety „wykrwawianiem się” przed klientami lub oczernianiem konkurencji.

Działanie – co zawiera?:

1. Zaprojektowanie modelu systematycznej analizy konkurencji – jakie dane, jak często, przez kogo zbierane, jakich konkurentów i jak wygląda docelowy proces zarządzania tymi informacjami.
2. Przeniesienie zaprojektowanych elementów na rozwiązania systemowe w SalesTrackerze tak, aby system stał się narzędziem wspierającym zarządzanie tym elementem.
3. Przeprowadzenie kilku rund kalibracji narzędzia i praktycznego zarządzania informacją.

Korzyści:

1. Uporządkowanie procesów zarządzania informacją rynkowa (market intelligence).
2. Stworzenie narzędzia i standardów zarządzania informacją.
3. Przełożenie pozyskanych informacji na korzyści i rozwiązania.

Problem:

1. Oczekiwanie rozwoju działu handlowego w płynnym otoczeniu rynkowym oraz przy zmianach u klientów wymaga stworzenia systemowego podejścia pod stałe szkolenia, ukierunkowane na krytyczne umiejętności i kompetencje.
2. Wiele z tych luk staje się widocznych po analizie danych z SalesTrackera oraz obserwacji pracy handlowców i managerów.
3. Model powinien byś spójny i oparty o wspomniane braki, powinien być stale wzbogacany o nowe szkolenia dostosowanie do rynkowych zmian.

Działanie – co zawiera?:

1. Analiza otoczenia, zachowań klientów, umiejętności i doświadczeń sprzedaży w celu identyfikacji czynników sukcesu i sposobów ich rozwoju poprzez szkolenia.
2. Analiza wyników SalesTrackera w celu diagnozy konkretnych luk lub deficytów kompetencyjnych czy umiejętnościowych celem zbudowania mapy luk w dziale sprzedaży.
3. Rozpisanie luk i deficytów na konkretne odpowiedzi szkoleniowe wraz z jasnymi celami, docelowymi oczekiwaniami i ROI szkoleniowym.
4. Wybór partnerów i przygotowanie rozwiązań szkoleniowych.

Korzyści:

1. Jasna mapa luk lub deficytów kompetencyjnych.
2. Program szkoleniowy dopasowany do niwelowania luk i deficytów z jasnymi miernikami.
3. Jasne zasady i terminarz szkoleń wraz z miernikami skuteczności szkolenia.

Problem:

1. Brak zdefiniowania przez zarządzających zasad prowadzenia analityki sprzedażowej, raportowania i dashboardów powoduje, że działy sprzedaży zarządzają bardzo dużą liczbą danych związanych z tzw. performance managementem – zarządzaniem skutecznością wyników sprzedaży.
2. Tym samym sprzedawcy, managerowie, dyrektorzy i zarządy nie do końca zdają sobie sprawę, jak zorganizować system informacji zarządczej o sprzedaży, a duża liczba danych powoduje, że wszystkie one są ważne.

Działanie – co zawiera?:

1. Przygotowanie zakresu informacji zarządczej o sprzedaży, informacje główne i poboczne (w tym wskaźniki), ich wizualizacja (panel sprzedawcy, dashboard zarządzającego).
2. Przeniesienie zaprojektowanych elementów na rozwiązania systemowe w SalesTrackerze tak, aby system stał się narzędziem wspierającym zarządzanie tym elementem.
3. Przygotowanie procesu zarządzania danymi sprzedażowymi – nie tylko analiza, ale „sygnały ostrzegawcze”, mające na celu automatycznie ostrzeganie działu sprzedaży przed niebezpieczeństwami (pogorszenie się wskaźnika konwersji, brak zapełniania lejka sprzedażowego itd.).

Korzyści:

1. Utworzenie modelu sprzedażowego MIS, pokazującego w odpowiedni sposób krytyczne dane sprzedażowe na różnym poziomie i granulacji wraz z możliwością zrzutu danych do baz danych.
2. Przygotowanie wzorców dashboardów dla różnych ról.
3. Nauka posługiwania się informacją zarządczą w celu skutecznego zarządzania wynikami.

Problem:

1. Przy dużych zmianach w działach sprzedaży ważne jest nie tylko CO się wdraża lub zmienia, ale również JAK to się robi.
2. Tym samym bez wcześniejszego przygotowania, podzielenia zmian na etapy, zaproponowania konkretnych czynności w danym etapie, jak również całego planu komunikacyjnego, nie uda się sprawnie wdrożyć przygotowanych zmian.

Działanie – co zawiera?:

1. Przygotowanie według określonego modelu zarządzania zmianą planu zmian i planu działań komunikacyjnych.
2. Analiza możliwych scenariuszy i zasad reagowania na nie.
3. Włączenie całej organizacji w pomoc w zarządzaniu zmianą.
4. Znalezienie sojuszników i „agentów zmian” w różnych częściach organizacji wraz z planem ich pomocy.

Korzyści:

1. Uporządkowany sposób zarządzania zmianą.
2. Wcześniejsze wyodrębnienie czynników ryzyka i przygotowanie scenariuszy zarządzania nimi.
3. Odpowiednie przygotowanie PR i planu komunikacji zarządzania zmianą według spodziewanych reakcji lepiej przygotuje organizację i zarządzających na pojawiające się ryzyka oraz dopasuje formę i treści komunikatów do etapów zmiany.