„Zarządzanie wynikami jest jak kierowanie samochodem, patrząc w lusterko wsteczne.”
W. E. Deming – twórca koncepcji zarządzania jakością
W kolejnym odcinku cyklu o PPK jako szczególnym przypadku zarządzania sprzedażą kontynuujemy wykorzystanie sportowej metafory igrzysk (rynek PPK), biegu (proces zarządzania), ekip (organizacje), zawodników (działy handlowe). Doradzimy, jak przebudować sposób zarządzania sprzedażą, aby znacznie poprawić rezultaty. Podpowiemy również, jak ominąć pułapki tzw. „czarnej skrzynki”.
Cytat na początku tego artykułu (i dwóch kolejnych, gdzie będzie mowa o podejściu procesowym w sprzedaży) przypisywany jest Edwardowi Demingowi – amerykańskiemu inżynierowi, statystykowi, guru jakości, który rozpropagował całościowy system zarządzania jakością (m.in. 14 zasad, model PDCA). Częścią tego systemu jest również m.in. praca z procesami, czynnościami, statystykami.
Czym jest „czarna skrzynka” i dlaczego nie zarządzisz całościowymi wynikami?
W sporcie już dawno zauważono, że zasada: „zasuwaj, ile sił w nogach, a zrobisz wynik” (np. przebiegnij 400 m w czasie poniżej 53 s) na wielu zawodników nie działa. Może porwać na chwilę tych początkujących, młodych i nieświadomych. Trochę przypomina „czarną skrzynkę” – coś do niej wchodzi i coś wychodzi, ale niestety niewiele osób rozumie, co i w jakim celu dzieje się wewnątrz skrzynki. „Czarna skrzynka” w naszym przypadku to zarządzanie w oparciu o wynik. Trudno jest zarządzać czymś, na co sprzedawca ma niewielki wpływ, dlatego suchy przydział planu w wysokości 500 tys., skoro rok wcześniej było 450 tys., wywoła tylko dyskusje i pytania, dlaczego akurat tyle.
Docelowy sposób pracy ze sprzedażą powinien zdecydowanie zmierzać do zarządzania w oparciu o aktywności sprzedażowe, czyli codzienne powtarzalne czynności, jak: podjęcie leada, telefon, mail, spotkanie, oferta, wypełnienie karty klienta, zapełnienie kalendarza, lejka sprzedażowego itd. Tymi aktywnościami zawodnik – sprzedawca czy manager – faktycznie może na co dzień zarządzać. Aby jednak móc danym zadaniem (jak np. osiągnięcie wyniku na 400 m w czasie 53,9 s) zarządzać, zmieniać je czy utrwalać, trzeba zacząć od rozpisania go na mniejsze, powtarzalne elementy. Podobnie rzecz ma się z przykładowym planem na 450 tys. zł – składa się nań określona liczba powtarzalnych i konkretnych aktywności sprzedawcy na obecnych i nowych klientach. Nasze doświadczenia z pracy z zespołami sprzedaży pokazują bardzo duży potencjał do poprawy wyników poprzez wdrożenie procesowego i systemowego podejścia w zarządzaniu sprzedażą oraz umiejętne wdrożenie pracy na aktywnościach (czynnościach) w sprzedaży (handlowiec, manager, dyrektor czy nawet członek zarządu odpowiedzialny za sprzedaż). Ważnym elementem tej zmiany jest jej „utrwalenie” odpowiednio zaprojektowanym i dostosowanym narzędziem informatycznym.
Dlaczego tak trudno rozstać się z „czarną skrzynką” i wprowadzić inny model pracy sprzedaży (nie tylko dla PPK)?
W rozmowach z klientami dostrzegamy dużą potrzebę przejścia od ogółu (wyniku) do bardziej kierowalnego szczegółu (aktywności). Wiele jest firm, które w takim modelu pracują i ciągle go ulepszają. Niezdecydowanym często zadajemy pytania: jak zamierzają tym zarządzić, czego się spodziewają na końcu tej zmiany, co się stanie, jeśli w najbliższym czasie tego nie zrobią i co jest ich zdaniem główną barierą do wprowadzenia zmiany. Trzy najczęstsze wątpliwości to: czas, budżet i potrzeby – ustosunkujemy się do nich zgodnie z naszym doświadczeniem. Mieliśmy klientów, u których wdrażaliśmy system i nowy model pracy w ciągu 6-9 tygodni. Dla sporej części klientów koszty wdrożenia i systemu są na bardzo rozsądnym poziomie i zwrócą się bez problemu w ciągu kilku lub kilkunastu miesięcy. Mieliśmy także klientów, którzy aktywnie korzystali tylko z konkretnych (najbardziej potrzebnych) modułów systemu, po to, aby stopniowo rozbudowywać je o własne zmiany.
Dostrzegamy tutaj kilka innych ważnych elementów, które wpływają na faktyczne uruchomienie i sprawne przeprowadzenie takiej zmiany w dziale sprzedaży.
- Pierwszy to pilność, ale i ważność tematu. Może to wynikać albo z „pożaru” wyników, zmian organizacyjnych (pilność), albo uzgodnionych przez zarząd czy akcjonariusza kierunków rozwoju organizacji, np. wdrożenie programu zarządzania produktywnością (ważność).
- Drugi to determinacja i osobiste zaangażowanie zarządzających. Muszą być oni przekonani (i mieć umiejętności przekonania organizacji) o tym, że zmiana jest potrzebna i wartościowa, a odpowiednią metodą jej zaprowadzenia jest systemowe i całościowe podejście, ale „blisko ziemi” – czyli połączone z dowożeniem konkretnych rezultatów (np. nowa kampania leadowa albo pełen widok skuteczności etapów z lejka sprzedaży).
- Trzeci to zasoby i umiejętności do wprowadzenia takiej zmiany – tak projektowe, jak i zespołowe. Chodzi nie tylko o to, aby nie utknąć w żmudnych analizach czy spotkaniach, sprawnie stworzyć i zarządzać projektem (cele, zespół, zakres, jakość, budżet plan projektu), ale także o to, aby od najwcześniejszych etapów włączyć do projektu odpowiednich użytkowników (sprzedawcy, managerowie, dyrektorzy), którzy będą tzw. agentami zmian, czyli aktywnie pomogą zarządzającym we wdrażaniu zmian w dziale. Oczywiście że tak duża zmiana systemowa w sprzedaży wiąże się z ryzykiem, które zawsze towarzyszy zmianom. Forma projektowa, świadome zarządzanie macierzą ryzyk projektowych i wdrożeniowych, dobra komunikacja – to tylko niektóre narzędzia do ich minimalizacji.
Jerzy Visan - od 25 lat zajmuje się zarządzaniem sprzedażą, produktami i doświadczeniem Klientów.
Łukasz Szewieczek - startupowiec, od 10 lat specjalizuje się w skutecznym monitorowaniu i zarządzaniu sprzedażą.
