Im więcej potu na treningu, tym mniej krwi na zawodach!
W kolejnym odcinku cyklu o PPK jako szczególnym przypadku zarządzania sprzedażą kontynuujemy wykorzystanie sportowej metafory igrzysk (rynek PPK), biegu (proces zarządzania), ekip (organizacje), zawodników (działy handlowe). Tym razem podpowiemy, po czym poznasz, że wiesz, gdzie biegniesz? To znaczy czy masz przemyślany swój model sprzedaży?
Dobrzy trenerzy i ekipy na ponad rok przed sezonem rozpoczęli pracę koncepcyjną - identyfikując i rozpisując kluczowe elementy modelu sprzedaży PPK. Kiedyś w zeszytach, a teraz na laptopach, programach i aplikacjach, ekipy pracują i kalkulują, na czym się skupić w budowie przyszłego sukcesu sprzedaży PPK.
Twój model sprzedaży, czyli 10 elementów które warto ułożyć przed sezonem startowym.
Z naszych doświadczeń w zarządzaniu sprzedażą zebraliśmy 10 kluczowych elementów które trenerzy (zarządzający sprzedażą) winni wpleść w swój plan pracy z zawodnikami (działy sprzedaży) i ekipami (organizacja), dotyczy to zarówno projektu PPK, jak innych produktów. Punktem wyjścia jest Klient, stąd model sprzedaży winien odpowiadać na następujące kwestie. Czy wiesz:
1. Jak wygląda Twój rynek PPK oraz segmenty docelowych klientów?
W przypadku PPK znamy szacunkowe potencjały wielkość rynku, jak i wielkość potencjału w segmentach transz firm, ale zapewne myślisz o pod-segmentach branżowych, geograficznych, zarobkowych.
2. Jakie potrzeby, zachowania, motywy w zakresie PPK mają Twoi Klienci w poszczególnych segmentach / rynkach docelowych?
Narysujcie w zespole, np. jak wygląda tzw. podróż klienta - proces zakupowy u tzw. „centrów zakupowych” klientów. Co Twoi Klienci myślą, czują i czego doświadczają na każdym z etapów. Nie wszystko co planujesz, będzie stanowiło wartość dla klientów, a wtedy warto aktywnie zaprojektować zarządzanie doświadczeniami Klientów.
3. Jak chcesz dotrzeć do zdefiniowanych segmentów klientów?
To nic innego jak opis Twoich kanałów dystrybucji, czynników sukcesu, Twoich przewag i tzw. propozycji wartości – czym chcesz przekonać dystrybutorów, aby wybrali Twoje PPK. Przestrzeń pomiędzy prowizją a lunchami, da się wypełnić listą różnych aktywności.
4. Kim są i jak działają Twoi główni konkurenci?
To zawsze wdzięczny temat ocierający się o plotki, szpiegostwo lub tzw. market inteligence. Obejmuje np. analizę słabych i mocnych strony głównych konkurentów, ale i przewidywania ich zachowań, działań. Nam się sprawdza korzystanie z prostych skrzynek narzędziowych takich jak np. metodologii Błękitnego Oceanu i krzywej wartości. Drugiego Cirque de Soleil nie da się powtórzyć, ale dla kilku ciekawych obszarów tworzenia wartości warto takie ćwiczenia robić.
5. Jak chcesz spowodować, żeby Klienci wybrali Twoje PPK?
Czyli różnicowanie i propozycje wartości (np. produkt, serwis, opłaty, marka, opakowanie, przekaz, itd). Skoro produkt PPK jest zdefiniowany i podobny to, gdzie i dla kogo szukać wartości dodanych: pośrednik, pracownik, pracodawca? Komu ułatwiamy, wyręczamy i dajemy dodatkowe korzyści, znając i przestrzegając zapisów i intencji ustawodawcy. Tu kłania się stworzenie tzw. macierzy / mapy kryteriów wyboru Klienta.
6. Jaki masz zespół sprzedażowy, kim chcesz zrealizować cele sprzedażowe?
Czy masz przeanalizowany i spisany zestaw krytycznych kompetencji, umiejętności Twoich ludzi, przygotowane systemy motywacyjne które motywują, a nie demoralizują, dopasowaną do celów wielkość i strukturę działu handlowego, zasady zarządzania terytorium sprzedażowym?. Czy przemyślałeś sobie model i zakresy szkoleń, które dają Ci największe zwroty na zainwestowanym kapitale? Potrafisz określić i zarządzić rozwojem swoich talentów sprzedażowych?. To duży i niezmiernie ważny obszar do zdefiniowania, wymagający wsparcia tzw. „twardym” i „miękkim” HR – gdyż upraszczając np. zespół zawodników będzie tak silny, jak jego najsłabsze ogniowo.
7. Jak masz przygotowany cały obszar tzw. operacyjnej efektywności sprzedaży? – procesy sprzedażowe, zarządzanie aktywnościami, systemy wspierające sprzedaż, modele pracy. Z naszych obserwacji jest to dzisiaj jedna z najbardziej wrażliwych i krytycznych części zarządzania sprzedażą. Efektywność operacyjna w sprzedaży często zaczyna się od prostych pytań: ile i dlaczego tak długo trwa Twój proces sprzedaży, po czym w tygodniu poznasz, że Twój sprzedawca zrealizuje swoje miesięczne cele?
8. Jakie konkretne wsparcie musi otrzymać sprzedaż od innych działów? (głównie marketing, obsługa, IT, operacje) aby zrealizować cele sprzedaży. Dobrym przykładem jest proces zarządzania leadami, gdzie marketing może być ogromnym wsparciem sprzedaży w zasilaniu wysokiej jakości (responsywności) leadami, lub też zarządzanie treścią w kanałach informacyjnych.
9. Po czym poznasz, czy jesteś na drodze sukcesu? – jakie masz ilościowe i jakościowe mierniki, zasady planowania oraz system sprzedażowej informacji zarządczej. Dobrym ćwiczeniem dla szefa sprzedaży jest sprawdzenie czy w ciągu max 5 min otrzyma konkretną, prawdziwą, wybraną danę sprzedażową.
10. Dźwignie sprzedaży, czyli sposoby generowania przychodu i rentowności przez sprzedaż. Historia pokazuje, że w dzisiejszych czasach - sprzedaży winna umiejętnie budować i „masę” i „rzeźbę” – czyli nie tylko np. liczbę klientów, ale ich rentowność, (co z reguły jest odwrotnie proporcjonalne do wielkości Klienta). Tym samym polecamy, aby na czystej kartce papieru ze swoim zespołem wypisać tzw. nośniki wartości. Jest to lista konkretnych działań sprzedawców, które składają się na tworzenie wzrostu i rentowność sprzedaży – tzw. kompas sprzedawcy.
Mając przemyślane powyższe elementy masz fundamenty modelu sprzedaży, który dla wielu firm przybiera formę spisanej strategii sprzedaży. Jak widać tworzenie strategi to sztuka właśwych pytań, dokonywania świadomych wyborów (np. czego nie będziemy robić), ale i brania na siebie konsekwencji tych wyborów.
Jerzy Visan - od 25 lat zajmuje się zarządzaniem sprzedażą, produktami i doświadczeniem Klientów.
Łukasz Szewieczek - startupowiec, od 10 lat specjalizuje się w skutecznym monitorowaniu i zarządzaniu sprzedażą.
