Jeśli chcesz pokonać samochód, nie karm konia benzyną

W kolejnym odcinku cyklu o PPK jako szczególnym przypadku zarządzania sprzedażą kontynuujemy wykorzystanie sportowej metafory igrzysk (rynek PPK), biegu (proces zarządzania), ekip (organizacje), zawodników (działy handlowe). Tym razem przyjrzymy się, jak budować wiedzę o konkurencji i jak ją potem odpowiednio spożytkować.

Czasami trudno jest przewidzieć ciąg dalszy
Spójrzmy, jak opisywano bieg uliczny jakiś czas temu "Biegi uliczne nie posiadają żadnego argumentu, który by za nimi przemawiał. Nawet wzgląd, że są one propagatorami sportów, jest bardzo problematyczny, gdyż widok zawodnika, zakurzonego biegnącego ciężko i niezręcznie, dzięki twardemu asfaltowi i "kocim łbom", nie może widza zachwycić, a tylko prędzej odstraszyć. Poza tym warunki, w których się odbywają, są tak dalekie od najprostszych zasad higieny i tak niebezpieczne ze względu na brak elastyczności podłoża, że należałoby je prędzej wykreślić z dziedziny atletyki". To cytat z "Lekka atletyka" W.Dobrowolski WINW 1947r. Dzisiaj w wielu krajach każdego poranka czy wieczora chodniki i ścieżki zapełniają się wieloma biegającymi. Śledzenie trendów, czy otoczenia rynkowego firm, nawyków oraz psychologii konsumentów, obszaru ekonomicznego, prawego, technologicznego to tylko jeden z elementów patrzenia na rynek.

Market inteligence – czyli od rynku do konkurentów
Nawet w sprintach poszczególne ekipy uważnie obserwują wyniki i przygotowania zawodników z innych ekip, na wiele miesięcy naprzód przed najważniejszymi zawodami. Czasami można tych z tych obserwacji wyłapać ważne sygnały na początku sezonu, na co w danym sezonie stać danego zawodnika, czasami może to być świadomy kamuflaż przed ważnymi zawodami, szczególnie jeśli forma zawodnika nie jest pewna. Pomimo że w sprintach decydują nawet setne sekundy, to często z góry wiadomo jak będzie się układać czołówka zawodników w danym sezonie. Jednak zdarza się, że nawet jeśli faworyci są znani i pewni, to nie zawsze wszystko układa się zgodnie z planami. Czasami mówimy o przypadku, ale często to za tymi niespodziewanymi zwycięstwami kryje się bardzo świadome przemodelowanie podejścia, metod treningowych, wykorzystania nowoczesnej technologii i sama ciężka praca zawodników. Czasami jednak zbyt gwałtowne zmiany powodują odwrotny efekt i faworyt dostaje zadyszki, którą musi potem gwałtownymi działaniami korygować sztab trenerski w trakcie sezonu.

W nowych projektach (a takim jest PPK) szczególnie dla silnych ekip można zaryzykować stwierdzenie, że wiele z nich zmierzy się ze swoimi udziałami rynkowymi, bo mając czas, skalę, zasoby i „zielone światło” ze strony akcjonariuszy są naturalnymi pretendentami do zajęcia wysokich miejsc. Mniejsi i średni będą musieli być lżejsi, szybsi i sprytniejsi, aby umieć zagrać o swoje. Ale i mamy kilka rund w tym w wyścigu, więc część zawodników odpowiednio rozkłada siły. Wiele z ekip zaczęła przygotowania wcześniej określając na jakich klientach chce się koncentrować, poprzez kogo do nich docierać, jak budować przewagę, aby zrealizować w określonym czasie zaplanowane cele.

Często największym wrogiem zawodnika jest on sam
Śledzenie konkurentów ma swoich zwolenników i przeciwników. W naszej pracy stykaliśmy się z sytuacjami, że brak takich systemowych działań wynikał na przykład: z faktu stałej koncentracji na bieżących działaniach, bycia dużym graczem w segmencie który sam wyznaczał kierunek, brakiem ciekawości rynkowej i kompetencji wewnątrz firmy do takich działań, brakiem identyfikacji porównywalnych konkurentów, skupianiem się tylko na kliencie, wychodząc z założenia, że to jest najważniejsze w tej grze.

Jednak co odkryliśmy podczas rozmów u kilkunastu naszych Klientów to trzy najczęstsze przypadki bariery braku systemowego podejścia do wiedzy rynkowej. Po pierwsze ogromna „silosowość” nawet w małych firmach - kiedy np. sprzedawcy mieli sporo wiedzy rynkowej, ale marketing, w zakresie którego była analiza konkurencji korzystał z innych źródeł i wyciągał na ich podstawie zupełnie inne wnioski – one nie były złe, ale ich poziom ogólności i dostrojenia był w nikłym przypadku wykorzystywany przez firmę.

Drugi powód z naszych obserwacji, to brak systemowego narzędzia do gromadzenia wiedzy rynkowej w poprzek firmy. Taki wewnętrzny system „radarowania” nie musi być skomplikowany chodzi najczęściej o 4-5 podstawowych wymiarów typu: a) co się ogólnie dzieje u konkurenta – co on demonstruje, chwali się lub skrywa, b) co się pojawiło w zakresie jego oferty, c) w działaniach promocyjnych, d) systemach motywacyjnych, e) serwisie i technologii. Może on być częścią systemu zarządzania sprzedażą – jak my to proponujemy, CRM lub zwykłym udostępnianym np. co kwartał formularzem w excelu.

Trzecim powodem, który odkryliśmy już kiedy wspólnie z klientami rozmawialiśmy o wynikach „radarowania” to był lęk przed tym jak w użyteczny sposób zarządzić tymi informacjami, no i kto to faktycznie ma zrobić – produkt, sprzedaż, marketing, dział projektów?. Mając na głowie swoje priorytety nagle dochodzi fala informacji, oczekiwań. W takim przypadku sprawdza się stworzenie mechanizmu zarządzania „bramkami” atrakcyjności pomysłów – aby w odpowiedni sposób ocenić użyteczność i konkurencyjność takich informacji, zobaczyć czy np. takie kopiowanie już wymyślonego pomysłu ma sens, a może na bazie tego, jeśli to stanowi ciekawą wartość dla klienta można zwiększyć użyteczność i konkurencyjność. A dalej kolejnymi „bramkami” spróbować zgrubnie ocenić jaki będzie wpływ na wynik biznesowy oraz łatwość / czas wdrożenia. Oczywiście warto mieć tzw. „dzikie karty” – szczególnie jeśli w pomyśle jest duża łatwość wdrożenia i możliwość uzyskania konkretnego wyniku finansowego.

Generycznie nie znaczy geriatrycznie
W przypadku PPK, mgła pomału opada, coraz więcej wiadomości się pojawia o np.: „wartościach dodanych”, motywacji, kosztach, wsparciu. Poszczególni gracze; publikują w wywiadach, na szkoleniach z pośrednikami naprawdę ciekawe informacje. Można w oparciu o nie przygotować karty głównych konkurentów. Jednak dalej to ważna decyzja jak podkreślić na tym tle własną unikalność, przewagę wobec innych. Bo jeśli produkt jest zdefiniowany i podobny to pokusa grania tylko ceną i motywacją jest spora. Taka generyczna strategia przewagi kosztowej wina rzeczywiście opierać na skali lub faktycznie niskich kosztach firmy inaczej trzeba szukać przewagi np. w koncentracji, różnorodności, a może gdzie indziej. Kolejne tygodnie pokażą jak szeroko rozumiany rynek ekip będzie reagował, trzymał lub zmieniał swoje początkowe założenia. Kiedy w lipcu wyścig ruszy, nawet Ci najbardziej konserwatywni, mogą od czasu do czasu wcielać się w tych „szybkich i wściekłych”.

  • Udostępnij ten post!