Systemy motywacyjne które demotywują
W kolejnym odcinku cyklu o PPK jako szczególnym przypadku zarządzania sprzedażą kontynuujemy wykorzystanie sportowej metafory igrzysk (rynek PPK), biegu (proces zarządzania), ekip (organizacje), zawodników (działy handlowe). Tym razem przyjrzymy się, tworzeniu i zarządzaniu systemami motywacyjnym w sprzedaży.
Każdy ma jakiś motyw
Historia podobno prawdziwa; kiedyś zapytano się znanego amerykańskiego sprintera jak to się stało, że zaczął trenować tę dyscyplinę. Odpowiedział, że kolega go zachęcił twierdząc, że na treningi sprinterów przychodzą piękne dziewczyny. Sprinter potwierdził, że tak faktycznie było, kiedy zaczynał. Jednak po roku treningów, zrobił tak ogromne postępy i tak przyspieszył, że nie był stanie, nikogo ani czego więcej poza bieżnią zobaczyć. W sporcie często początkiem aktywności i dyscypliny jest walka ze sobą, swoimi ograniczeniami, nawykami, biciem kolejnych własnych rekordów. Potem następuje rywalizacja poprzez udział w zawodach, rosnącą chęć wygrywania, bycia lepszym. Pojawienie się nagród pieniężnych to rosnące motywy finansowe. U źródeł konkurencji w sporcie było fair play. Piękne czasy, kiedy decydowały: jasne reguły, wynik (czas), umiejętności, trening, talent, no i odrobina szczęścia. Wyższe pule nagród, walka o bycie medalistą olimpijskim to też większe pokusy, a doping dla niektórych ekip może stać się cudowną alternatywą, aby zwiększyć swoje szanse na zwycięstwo. Nieustanny wyścig zbrojeń trwa od wielu lat. Coraz doskonalsze metody wykrywania substancji niedozwolonych powodują coraz bardziej skomplikowany miks form i treści wspomagania – tak aby minimalizować prawdopodobieństwo wykrycia. Tym samym nacisk w konkurowaniu dla niektórych ekip może zacząć się przesuwać się w niewłaściwą i niebezpieczną stronę. Trzeba jednak powiedzieć, to arena zmagań i publiczność pragnie bohaterów i ich nowych, galaktycznych wyników. W przypadku PPK pokusa stosowania różnych form wsparcia i ich „galaktycznych” wysokości rośnie wobec krótkiego okresu akwizycji, porównywalnego produktu, wyścigu o uwagę i zaangażowanie pośredników, obietnic dla akcjonariuszy. W PPK w lipcu będzie wiadomo kto ma asa w rękawie i jakie będą kwoty za pozyskanego pracownika, dodatkowe premie, bonusy za realizację celów.
Włóż buty i czapkę, kiedy zabierasz się za sprzedażową motywację
Pracując z klientami przy systemach motywacji działów sprzedaży stosujemy na początku prosty tzw. test kolegi i pustej kartki. Wyobraź sobie, że masz zachęcić swojego kolegę do pracy w sprzedaży. Narysuj mu na czystej kartce jak wygląda system wynagrodzeń w sprzedaży w Twoje firmie i pokaż na liczbach, ile zarobi w trzecim, szóstym, dziewiątym i dwunastym miesiącu pracy. Zmieść się z zadaniem maksymalnie w 5 minutach. Dobrze zaprojektowany system wynagrodzeń powinien spełniać takie kryteria jak:
a) prostota - jasne zasady zrozumiałe dla pracowników, wraz z przystępnymi i precyzyjnie zdefiniowanymi miernikami, aby nie było manipulowania wynikami,
b) elastyczność - umożliwiając szybką reakcję na zmianę otoczenia / konkurencji oraz zmiany celów organizacji,
c) motywacja - stawiając ambitne, możliwe do zrealizowania i zależne od danej osoby cele,
d) spójność - docelowo jednolity dla całej firmy (w tym tzw. „parking celów” wspólnych, kiedy pracownicy sprzedaży mają w swoich celach np. wagę 30% rentowności, a pracownicy obsługi np wagę 30% celów sprzedażowych),
e) obiektywność i sprawiedliwość - eliminuje uznaniowość wszędzie tam, gdzie jest to możliwe.
Warto przy wprowadzaniu nowych systemów motywacyjnych patrzeć nie tylko na ogólne statystyki w segmentach czy kohortach (typu jak zmienią się wynagrodzenia w segmencie top 25% najlepiej dotychczas zarabiających), ale próbować przeliczyć zmiany na poszczególnych uczestników, gdyż średnie nie oddają faktycznego obrazu.
Wszystko płynie, systemy motywacyjne również
Świat idealny istnieje na zdjęciach, w praktyce często zmiany zasad wynagradzania następują w trakcie gry – czyli roku kalendarzowego. Niewiele firm ma takie możliwości, aby czekać do końca roku ze mianami, kiedy mocno zmienia się wewnętrzna sytuacja w firmie (np. ekonomia, strategia, cele, nieoczekiwane zmiany organizacyjne) lub w otoczeniu rynkowym zachodzą masywne zmiany (np. konkurencyjna wprowadziła agresywne zmiany chcąc zrealizować swoje cele, regulator wydał ważną decyzję). Nieustanny wyścig w zmianie trwa. Kiedyś w jednej z organizacji mieliśmy do czynienia z tzw testerem luk motywacyjnych, który błyskawicznie i ze swojej praktyki będąc wcześniej sprzedawcą i managerem potrafił wskazać które część i zapisy regulaminów są niebezpieczne. W innej organizacji był powołany zespół ekspercki składający się z praktyków i przedstawicieli działu sprzedaży – aby przy zmianach zwracać zawsze uwagę na dwa elementy zarządzania zmianą. Odpowiednią merytorykę zmian, jak i na ich formę wprowadzenia, zrozumienie i zarządzanie informacją o zmianie. Jednak przy dużych zmianach transformacyjnych takie sytuacje są rzadkie, bowiem często cele stron są odmienne, a szybkość zmiany (kosztem nawet niższej jakości) jest najważniejsza.
Jak osłodzić zmiany – czy projektowanie systemów motywacyjnych z głową
Projektując systemy motywacyjne w sprzedaży warto uwzględnić kilka podpowiedzi. Na pewno jeden uszczęśliwiający wszystkich system motywacyjny nie istnieje. Przy zmianach systemu trzeba uwzględniać etapy w jakiej jest obecnie, ale i będzie niedługo organizacja (np. przy rozpędzaniu sprzedaży w produkcie, rynku - mamy nacisk na ilość, wolumeny, skalę) przy dorosłej organizacji (utrzymanie rynku i ochrona rentowności), warto jednak zapowiedzieć ten etap np. wprowadzając od początku na pewnym poziomie element jakości czy rentowności). Rozwój systemu motywacji powinien podążać za etapami rozwoju pracowników w dziale sprzedaży – dając gwarancje wsparcia (wyższa cześć stała) na etapie budowy portfela klientów (pierwszych 12-16 mies.) oraz określone bezpieczeństwo mając już zbudowany portfel (rosnąca część zmienna, ale oparta tak na przypisie, jak i na wzroście nowego biznesu). Warto uwzględnić różne role i funkcje w sprzedaży np inny jest system dla „farmerów” inny dla „hunterów”. Kolejne punkty to zaplanowanie części stałej, oraz zmiennej (bonusy, prowizje, nagrody), jak również odniesienie się do rynku (benchmarki, widełki i filozofia wynagradzania np. bycie w medianie rynku). Ważną częścią jest mechanizm ustalenia punktów odniesienia celów, aby np. osiągnięcie 100% celu nie było dziecinnie proste lub wprost niemożliwe, lub przegranymi w zmianie zostawali najwięksi lub najlepsi producenci, albo geograficzni liderzy. Trzeba też pamiętać, że coraz częściej punktem wyjścia w motywacji sprzedawcy staje się marża na produktach. Mając skalibrowany system do zarządzania aktywnościami w sprzedaży warto, zachęcamy część kryteriów motywacyjnych była powiązana ze wskaźnikami które możemy wydobyć z systemu.
Jerzy Visan - od 25 lat zajmuje się zarządzaniem sprzedażą, produktami i doświadczeniem Klientów.
Łukasz Szewieczek - startupowiec, od 10 lat specjalizuje się w skutecznym monitorowaniu i zarządzaniu sprzedażą.
