Kiedy winny jest niewinny
W kolejnym odcinku cyklu o PPK jako szczególnym przypadku zarządzania sprzedażą kontynuujemy wykorzystanie sportowej metafory igrzysk (rynek PPK), biegu (proces zarządzania), ekip (organizacje), zawodników (działy handlowe). Tym razem przyjrzymy się, wskaźnikom w sprzedaży i jak nimi zarządzać mając ułożone procesy sprzedaży.
Kiedy winny, jest niewinny
Jeszcze kilka lat temu w sporcie na głównego winowajcę zmęczenia w czasie intensywnego treningu wskazywano kwas mlekowy. Powstaje on w uproszczeniu jako wynik spalania glukozy i metabolizmu w mięśniach. Przy malejącej ilości tlenu i dużym wysiłku sprinterskim rośniej jego stężenie we krwi, potem jest odprowadzany do wątroby i przekształcany z powrotem w glukozę. Średnio po około 2 godz. od wysiłku zawodnika większość kwasu mlekowego jest odprowadzona z mięśni. Zakwasy kolejnego dnia objawiające się bólem, jak się okazuje również nie mają wiele wspólnego z kwasem mlekowym. Gdzie więc jest winowajca? Okazuje się, że zarówno w jednym i w drugim przypadku sprawcą tych bólów są mikrouszkodzenia komórek włókien mięśniowych powstałe podczas intensywnego wysiłku. Oczywiście to nie oznacza, że poziom kwasu mlekowego nie powinien być analizowany. Przebieg krzywej mleczanowej i tzw. profil mleczanowy (spoczynkowy i wysiłkowy) – czyli moment, gdzie faza tlenowa przechodzi w fazę beztlenową jest nadal podstawowym narzędziem w badaniu skuteczności treningu, zwiększania jego intensywności, w diagnostyce wydolności i zdolności regeneracji sprinterów.
Warto aktywnie porządkować i zarządzać właściwymi wskaźnikami sprzedażowymi
Pracując z Klientami, jednym z ciekawszych doświadczeń jest przyjrzenie się miernikom sprzedażowym i celom, które są stawiane różnym rolom w działach handlowych. Po pierwsze wskaźników ocennych dla sprzedaży jest nad wyraz dużo. W wielu firmach, trochę jak magnes, sprzedaż przyciąga oczekiwania ze wszystkich miejsc w organizacji. Z reguły da się je podzielić na trzy grupy: wskaźniki wzrostowe, rentownościowe, klienckie – tak ilościowe jak i jakościowe. Mnogość wskaźników sprzedażowych powoduje sytuacje w których część wskaźników nie ma „ostrych” miar i definicji. Co gorsza, sam adresat wskaźnika w części firm ma niewielki wpływ na jego wynik (lub częściej, sposób zdefiniowania wskaźnika do danej roli w dziale sprzedaży nie jest adekwatny do tego, na co ma wpływ dana osoba). Obserwujemy, że mogą być wskaźniki w sprzedaży narażone szczególnie na manipulację najczęściej poprzez ich nieostre kryteria. Co prawda łatwo to zaobserwować dokładnie śledząc przebiegi takich wskaźników, jak i obserwując grupę „zwycięzców”, ale często firmach z powodu niewystarczającego czasu, narzędzi czy kompetencji jest to zaniedbywane. Widzimy też, że wiele wskaźników rosło latami wraz z organizacją. Tym samym z prostych, zrozumiałych wskaźników stają się ogromnymi formułami, gdzie czas jaki organizacje muszą poświęcić, aby je wydobyć, policzyć i sprawdzić powoduje, że są ona pokazywane nawet kilka tygodni po zakończeniu okresu rozliczeniowego. Wobec tego ich zrozumiałość, przejrzystość i zaufanie do nich jest niskie. A sposób kontroli staje się ograniczony. Stąd coroczne porządki warto również uprawiać w sposób zorganizowany na wskaźnikach i miernikach sprzedaży.
Podstawą w sprzedaży powinno być skuteczne zarządzanie wskaźnikami z lejka sprzedaży
Podstawowym ćwiczeniem jest rozpisanie głównych celów firmy na konkretne działania szczebli i ról w działach handlowych. Wobec tego ogólny cel firmy: np. „pozyskanie 1 mln nowego przychodu rocznie”, można rozbić na cel działowy: „będzie wymagało w dziale sprzedaży pozyskania kwartalnie 25 nowych zamówień, o średniej wartości 10 tys zł”, jak i potem podzielić to na cele indywidualne i aktywnościowe: „tym samym każdy z naszych pięciu handlowców, aby zrealizować cele będzie zobligowany do przygotowania 17 ofert miesięcznie, co przy skuteczności (wskaźnik konwersji 10%) przełoży się na pozyskanie 5 nowych klientów kwartalnie”.
Mając możliwość podzielenia procesów sprzedaży na etapy i aktywności można bardzo dobrze pokazywać wskaźniki każdego z etapów lejka sprzedażowego, zbiorcze wyniki pomiędzy etapami, jak i wyniki całościowo. Analizując je nie tylko czasowo (miesięcznie, kwartalnie, rocznie, okres do okresu) ale poprzez np. poszczególnych sprzedawców. Tym sam warto budować szczegółowe statystyki w oparciu o np.: mediany, odchylenia, grupy kontrolne. Tym samym porównując wyniki aktywnościowe poszczególnych sprzedawców możemy odkryć nie tylko zastanawiające wyniki, ale dzielić zespoły handlowców na grupy z podobnymi problemami – dopasowując do takich grup odpowiednie szkolenia z wąskich umiejętności (ofertowanie, umawianie spotkań, branie referencji itd.).
Całościowo przyglądając się wskaźnikom sprzedażowym warto spojrzeć na trzy podstawowe obszary na poziomie sprzedawcy: liczbę jego aktywności, wskaźniki jego skuteczności w aktywnościach oraz benchmarki, czyli wartości jego wskaźników do tzw. minimalnych standardów aktywności (czyli celów aktywnościowych gwarantujących realizację planów). Warto zadbać, aby system sprzedażowy pozwalał na monitorowanie wydzielonych aktywności w sprzedaży. Dzięki temu zabezpieczamy się przed różnymi sytuacjami w lejku sprzedaży takimi jak: zbyt mały dopływ nowych propozycji / leadów / poleceń, zbyt długi cykl sprzedaży, zbyt niska wartość średniego zamówienia, niska skuteczność na kolejnych etapach pracy z klientem. Rozbicie planów sprzedaży na konkretne aktywności sprzedawcy powoduje, że ma on sam ma ogromny wpływ na swoje aktywności. Tym samym wyniki aktywności, wskaźników aktywnościowych i odniesienie do benchmarków tworzą nam cały system tzw. wskaźników wyprzedzających. Bez codziennej (a przynajmniej cotygodniowej) pracy na nich wykonanie zaplanowanych miesięcznych wyników sprzedaży będzie dużym i ryzykownym działaniem.
Jerzy Visan - od 25 lat zajmuje się zarządzaniem sprzedażą, produktami i doświadczeniem Klientów.
Łukasz Szewieczek - startupowiec, od 10 lat specjalizuje się w skutecznym monitorowaniu i zarządzaniu sprzedażą.
