Igrzyska PPK - Pięciobój i dziesięciobój
Lead: W kolejnym odcinku naszego cyklu o PPK jako szczególnym przypadku zarządzania sprzedażą kontynuujemy wykorzystanie sportowej metafory igrzysk (rynek PPK), biegu (proces zarządzania), ekip (organizacje), zawodników (działy handlowe). Tym razem przyjrzymy się, jak organizacje muszą się zmieniać, aby pomóc zespołom sprzedażowym.
Używając dalej sportowej analogii, okres igrzysk (często zwanych w sprzedaży żniwami dystrybucyjnymi) będzie ekstremalnie intensywnym, obciążającym wysiłkiem dla całych organizacji, w tym zarówno działów sprzedaży, jak i dużej liczby osób zarządzających. Dzisiejsi olimpijscy herosi to nie sami zawodnicy – w naszym przypadku działy handlowe, super-managerowie lub super-sprzedawcy zarządzający sprzedażą. Na ich sukces będzie pracował cały szeroko rozumiany sztab szkoleniowo-wsparciowo-serwisowy (zarząd, departamenty produktowe, obsługowe, IT, call center, prawnicy, marketing, szkolenia itd.). To niezbędne, gdyż na współczesnej arenie zmagań, w świecie zaawansowanych technologii, systemów, procesów, specjalizacji, konkurencji z różnych stron, działy handlowe same nie udźwigną takich ekstremalnych obciążeń.
Przedstartowe dylematy: koncentracja czy dywersyfikacja, pół czy cały gwizdek
Warto spojrzeć na wysiłek ekip i zawodników (działów sprzedaży i organizacji dla potrzeb pojawiającego się rynku i produktu, w tym przypadku PPK) przez pryzmat kosztów utraconych możliwości. To przypadek, kiedy pojawia się tzw. duże okienko szansy – najczęściej jest to nowy rynek lub nowy produkt. Każde takie wydarzenie w perspektywie finansowej to spore nakłady, które mają być pokryte z przyszłych przychodów. W takich sytuacjach sztaby (organizacje) powinny zastanowić się, jak takim wdrożeniem nie osłabić sprzedaży istniejących produktów, szczególnie tych, dla których nie ma jeszcze zbudowanego masywnego przypisu i/lub rentowności. W przypadku PPK pojawia się ryzyko, że sprzedawcy mogą zaniedbać sprzedaż innych produktów. Są jednak jeszcze dwie niebezpieczne sytuacje osłabiające impet zmian, kiedy pojawia się kolejne duże wyzwanie w organizacji.
Po pierwsze, kiedy sprzedawca czuje, że - pomimo iż projekt PPK jest w Top 3 priorytetów firmy ogłoszonych przez zarząd - to inne działy czy pracownicy, mając wiele spraw na głowie, nie są w stanie realizować tego w praktyce. Tu kłaniają się spójne systemy mierników i MBO (zarządzania kartami celów i ich wag) w organizacji. Po drugie - kiedy dana akcja wywołuje ryzyko niekontrolowanego sprężenia zwrotnego. Tym samym, kiedy sam klient, korzystając z wizyty i prezentacji PPK innej firmy, będzie chciał przy okazji sprawdzić ofertę jej pozostałych produktów. W tym przypadku kłania się dobre zaprojektowany i wdrożony tzw. model serwisowy klienta – czyli opisane i zoperacjonalizowane procesy i czynności serwisowe, takie jak np.: liczba i jakość wizyt / kontaktów w roku, stały telefoniczny kontakt z klientem, sprawne reagowanie na pytania, reklamacje klienta., dawanie wartości, której oczekuje klient.. Dodatkowo, mając tzw. kliencką architekturę danych, można na karcie klienta rejestrować wszystkie zdarzenia. Zdarzenia te pomogą zbudować model retencyjny – który na podstawie algorytmów i danych podpowie np. prawdopodobieństw odejścia klienta czy odpowiedni produkt utrzymaniowy.
Nowa kultura „multi”, czyli budowy kompletnych zawodników, nie tylko na rynkowe igrzyska
Z naszych doświadczeń wynika, że z reguły „pięciobój” (pięć różnych produktów albo linii biznesowych u sprzedawcy) dla organizacji sprzedażowych wymaga odpowiedniego zarządzenia w czterech obszarach „współdzielenia”: wiedzy, motywacji, zarządzania i raportowania. Aby każdy z tych np. 5 produktów, które mają być aktywnie sprzedawane, był odpowiednio podany i przygotowany dla sprzedawcy „multi”.
Kiedyś było prościej, bo organizacje były produktocentryczne, co automatycznie pociągało budowę oddzielnych struktur sprzedaży w każdej z dużych grup produktów i produktową specjalizację sprzedawców.
W latach stawiania klienta w firmie na pierwszym miejscu (klientocentryczność), ale i innej wiedzy i nawyków klientów, wiele firm wprowadza systemowe mechanizmy uproduktowienia klienta np. różnymi rozwiązaniami z dużych obszarów typu: ubezpieczenia życiowe, majątkowe, zdrowotne, produkty inwestycyjne czy assistance. Współuczestniczyliśmy w tworzeniu i wdrożeniu modelu pięcioboju sprzedażowego opartego o takie pięć dyscyplin jak: produkty grupowe, zdrowotne, nnw, employee benefits (krotności), PPE. Bardzo dobre, systemowe i całościowe doświadczenie – trudne i z „niesprinterskim charakterem”, ale przyniosło zakładane rezultaty po 1,5 roku.
Dziesięcioboiści sprzedażowi mają jeszcze trudniej
Mamy już też na rynku firmy które idą jeszcze dalej, w kierunku dziesięcioboistów (kilka produktów majątkowych, zdrowie, assistance wraz z dwoma-trzema produktami życiowymi). Jest to kolejny krok rozwoju poziomu „multi” – ze wszystkimi tego konsekwencjami (np. prostsze produkty, niższe sumy ubezpieczenia, mniej dodatków, ulubione dyscypliny – produkty, „po sznurku” wsparcie systemowe). W tym najbardziej zaawansowanym modelu punktem wyjścia jest zaprojektowanie sprzedaży w oparciu o szczegółową obserwację „podróży klienta”- mapując jego każdy krok (tzw. punkty styku z firmą), motywacje, odczucia, pytania, czy bariery zakupu. Dopiero na bazie tego powinno projektować proces sprzedaży wielokanałowej - tzw. omnichanneling. Celem ma być sprawne przeprowadzenia klienta pomiędzy różnymi kanałami kontaktu i sprzedaży: tymi zdalnymi i tymi fizycznymi.
Kodowanie trwałych zmian na bazie sprzedaży
Dziesięciobój sprzedażowy, skutecznie wdrażany, pociąga za sobą duże i trwałe zmiany modelu sprzedaży (z produktowego na klienctocentryczny). To wymusza jednak stałą konieczność pamiętania o spójności, bo klient na końcu widzi jedną firmę i buduje jedno doświadczenie korzystając z usług np: sprzedawcy, call-center, konta klienta czy partnerów biznesowych.
Dziesięciobój powoduje sporo zmian proklienckich i „wychodzenia poza silosy”. Produkty stają się czytelne, prostsze, lepiej zwizualizowane, modułowe, wspierane aktywnie przez dobrze zaprojektowane front-endy sprzedażowe. A tradycyjne działy inżynierów produktowych coraz częściej poprzechodzą na „aktywną stronę sprzedaży”, pracując na metodologii: zwinnych projektów, design thinking, user experience, aktywnego korzystania z NPS (net promotor score), czy tzw. teorii zadań do wykonania – jako narzędzi i podejścia dla pracy zespołów roboczych poprawiających wartość dla klientów.
Jerzy Visan - od 25 lat zajmuje się zarządzaniem sprzedażą, produktami i doświadczeniem Klientów.
Łukasz Szewieczek - startupowiec, od 10 lat specjalizuje się w skutecznym monitorowaniu i zarządzaniu sprzedażą.
