„Ten, kto przeniósł górę, zaczął od małych kamyków.” – przysłowie chińskie
Każdy z wielkich, kiedyś był mały
Pomimo bardzo dobrych warunków i predyspozycji fizycznych, aby rzeczywiście wejść na poziom gwiazdy i wysokich wyników, nawet najlepsi zawodnicy winni zawsze przerabiać na treningach ustalony z trenerami program. Zasady są spójne, nikt za najlepszych nie wykonana ich treningu, gdyż poczucie bycia w szczytowej formie przez kilka sezonów zweryfikują pierwsze starty. Młode wilczki nadchodzą i próbują podjadać stare wygi np.: młodzieńczą energią, technologią, brakiem ograniczeń, starych nawyków. Dzisiejsi mistrzowscy zawodnicy sprzedaży, kiedyś sami zaczynali jako uczniowie. Mieli szczęście (lub był to ich świadomy wybór) jeśli trafiali do ciekawych drużyn i w ręce profesjonalnych trenerów. Jaki jest przepis na sukces w sprincie, oddajmy głos Tomaszowi Czubakowi naszemu znanemu i utytułowanemu sprinterowi: Wielu zawodników mówi po swoim debiucie na 400 metrów, że to ich pierwszy i ostatni raz. Na pewno trzeba mieć odwagę pobiec więcej razy i nie można bać się zmęczenia, które przychodzi w trakcie i po biegu. Ten kto wykona pracę na treningu w 100% może być pewny, że 400 metrów nie będzie dla niego straszne. Do każdego zawodnika trening trzeba tak ułożyć, żeby „wycisnąć” jak najwięcej.
Rozwój zwycięskich zespołów „z” lub „bez” modelu
To znane i opisywane zagadnienie tak w przypadku drużyn sportowych, jak i zespołów handlowych. Oczywiście zespół, aby podążać w kierunku zwycięskiego zespołu sprzedażowego, powinien mieć uzgodnionych kilka ważnych elementów: a) wspólny cel integrujący wszystkich członków, b) plan działań – w jaki sposób będzie realizował cel, c) własny styl zrozumiałego komunikowania się (to często tajemne znaki znane szczególnie z filmów np. o baseballu), d) zasady podejmowania decyzji wraz z określoną strukturą, podziałami odpowiedzialności (to też np.: reguły co i jak jest decydowane jednostkowo, a co zespołowo). Przygotowując zespoły do działania często spotykanym podejściem jest oparcie na modelu B.W. Tuckmana i M.A.C Jensena. Upraszczając - to modelowe podejście zakłada, że proces tworzenia zespołów składa się z 5 etapów:
a) etap formowania (wzajemne poznawanie, tworzenie zasad, tworzenie wspólnoty),
b) etap docierania się (wtedy najczęściej mamy do czynienia z emocjami, zniecierpliwieniem, konfliktami i próbami zarządzania nimi, burzami, walką o władzę, na tym etapie najczęściej następują gwałtowne zmiany w zespołach),
c) etap normalizacji (uspokojenie po emocjach w kierunku szukania rozwiązań, alternatyw, tworzenia norm i zasad, ról oraz odpowiedzialności, a na tych podstawach budowa ducha zespołu),
d) etap wykonywania (to czas działania, wdrażania, energii i klimatu zespołowości, który powstaje na osiąganych wynikach),
e) etap zamknięcia (z reguły w projektach, dużych inicjatywach, kiedy to zamyka się projekty po osiągnięciu celów, następuje wtedy rozluźnienie relacji, smak sukcesu lub gorycz porażki, wyciągania lekcji z doświadczeń, ale i tzw. transformacje – czyli duże systemowe zmiany przeprowadzane w oparciu o wyniki działań i ocenę pracy zespołów).
Oczywiście na każdym z tych etapów jest inna rola i zadanie kierujących. Warto również pamiętać w czasach szukania kreatywność i innowacyjność o budowie różnorodności w zespołach sprzedażowych. Tym samym uważnie szukać i budować określone role w szeroko zespole sprzedażowym i wsparcia sprzedaży. Do tego często jest wykorzystywana popularna koncepcja Mereditha Belbina - oparta na dominujących cechach charakteru i sposobu zachowywania się osoby, dając w rezultacie 9 charakterystycznych ról zespołowych (Kreatora, Ewaluatora, Koordynatora, Implementatora, Perfekcjonisty, Lokomotywy, Duszy Zespołu, Poszukiwacza Źródeł, czy Specjalisty). Dodatkowo na etapie budowy zespołów sprzedażowych korzysta się narzędzi diagnostycznych np. testów kompetencji, w tym często stosowanego w zespołach sprzedażowych DISC testu.
ABS – system wspomagający ukierunkowane przyspieszanie działów sprzedaży.
Pracując z działami sprzedaży przy wdrożeniu tzw. modelu ABS (z ang activity based selling, a po polsku modelu sprzedaży opartym na zarządzaniu aktywnościami), często zaczynamy wstępne prace od obserwacji i rozmów z grupami najlepszych, średnich i tych słabszych sprzedawców. Próbując zrozumieć, jak w swojej pracy korzystają z tzw. wzorców. Najczęściej są to powtarzalne metody, sposoby i narzędzia pracy, które mają doprowadzić ich do realizacji (lub braku realizacji) określonych zaplanowanych wyników. Na to nakładamy obserwacje i rozmowy, jak z kolei kierownicy wykorzystują dostępne systemy i narzędzia pracy wzbogacone o ich indywidualny styl kierowania – aby sprawdzić z jakim całościowym systemem pracy działu handlowego mamy do czynienia jako punkt wyjścia. W sporej części przypadków stykamy się z tzw. nadmiarowością lub inaczej brakiem ukierunkowania (focus), ale i brakiem standaryzacji. Przejawia się w to z reguły w zbyt dużej ilości: narzędzi, wzorców, celów, raportów, komunikacji (maile, polecenia, zlecenia, informacje itd.). Czasami szczególnie w małych czy średnich firmach, albo w sytuacji tzw. wszystko wiedzących i wszystko przewidujących zarządzających pojawia się oczekiwanie, że nagle przybędzie jeździec na białym koniu i zmieni wszystko czarodziejską różdżką. Tym samym – dzień po zainstalowaniu systemu -zespól sprzedażowy będzie działał inaczej.
Na ziemię i do brzegu
Na pewno, tak jak w sporcie - dochodzenie do mistrzostwa to proces w czasie oparty również na swego rodzaju kontrakcie - zakładając, że zarówno sprzedawcy, kierujący i zarządzający firmą wykonają solidnie swoją cześć ćwiczeń, przygotowań. Ta zmiana na ABS jest duża, bo związana z przejściem działu sprzedaży na zarządzanie procesowe i doskonalenie poszczególnych elementów procesu. Tym samym podstawą przyśpieszenia stają się fakty, mierniki i dane (idealnie z jednego systemu kontrolnego), a nie emocje, opisy i oceny. To skraca dyskusję, ale dla nieprzyzwyczajonych wymaga dużego reżimu i dyscypliny w organizacji.
PPK są takim projektem, że warto dobrze zastanowić się jak efektywnie ustawić system pracy działu sprzedaży pod przyporządkowane na sprzedawcę, kierownika, managera dzienne lub tygodniowe aktywności / cele oraz oczekiwane standardy pracy. Praca na analizie krótkich 100-metrowych odcinków (czynnościach) może dać dobre rezultaty. Tym bardziej że jak widać z odkrywanych kart przez kolejnych graczy, oferta PPK i jej zalety (produkt) zaczynają bardzo zbliżać się do siebie, co oznacza, że organizacja efektywnej dystrybucji (oprócz serwisu i ciekawego marketingu) będzie jednym z ważniejszych czynników końcowego sukcesu.
Jerzy Visan - od 25 lat zajmuje się zarządzaniem sprzedażą, produktami i doświadczeniem Klientów.
Łukasz Szewieczek - startupowiec, od 10 lat specjalizuje się w skutecznym monitorowaniu i zarządzaniu sprzedażą.
